Leadership in der Produktion in Krisenzeiten

Die COVID-19 Krise hat mittlerweile alle Unternehmen erreicht, wenn es auch nicht jede Branche gleich getroffen hat. Seitdem die internationalen Lieferketten unterbrochen wurden und Verbraucher nicht mehr in Geschäften einkaufen können, stehen auch viele Produktionsbetriebe still. Um alle betroffenen Führungskräfte in der Produktion in der aktuellen Lage zu unterstützen, dreht sich diesmal alles um das Thema „Leadership in der Produktion in Krisenzeiten“.

Als Aufhänger dient dabei ein Artikel von der Strategieberatung McKinsey & Company zum Thema „Leadership in a crisis“ (1). Die darin beschrieben fünf Empfehlungen an Führungskräfte werden hier von mir frei übersetzt wiedergegeben und Konsequenzen konkret auf die Produktion bezogen. Los geht’s!

Das Netzwerk aus Teams

Noch nie war eine gut strukturierte Kommunikationskaskade so wertvoll wie aktuell. Zwar können Unternehmen in bekannten Notsituationen auf eine „command-and-control Struktur zurückgreifen und sich darauf verlassen, dass in der Produktion zuvor definierte Protokolle abgearbeitet werden“ (1). Aber in unsicheren Krisensituationen funktionieren diese Protokolle häufig nicht mehr und Führungskräfte müssen auf andere Mittel zurückgreifen. Dabei spielen Teams bis hinunter auf die Shopfloor Ebene eine wichtige Rolle: klare Kommunikationsregeln (definierte Shopfloor Besprechungen) und definierte Eskalationspfade unterstützen in Krisensituationen.

Dabei weist McKinsey darauf hin, dass eine kleine Gruppe von Top-Managern nicht in der Lage ist alle benötigten Informationen zu sammeln und schnell genug Entscheidungen zu treffen. Es ist dagegen viel effektiver klare Prioritäten zu setzen, wie auf die Krise reagiert werden soll und gleichzeitig Teams im ganzen Unternehmen die Mittel an die Hand zu geben Lösungen zu finden und umzusetzen, die am besten zu den Prioritäten passen. Das entspricht dem Konzept des Glass Wall Managements oder im deutschsprachigen Raum der „Fraktalen Fabrik“ (2) (3). Unternehmen die schon Shopfloor Management nutzen, können diese Konzepte schnell umsetzen – sofern Geschäftsleitung und Management auch Verantwortung abgeben wollen.

In Krisenzeiten ist letztendlich schnelle Problemlösung und Umsetzung von (Gegen-)Maßnahmen unter hohem Stresslevel das Ziel. Hier ist es entscheidend, dass jedes Team größtmögliche Transparenz über die aktuelle Situation behält und Entscheidungs- und Kommunikationswege klar geregelt sind.

„Führungskräfte sollten Kollaboration und Transparenz zwischen Teams fördern“ schreibt McKinsey. Um gerade auch in der Produktion abteilungsübergreifend die Übersicht zu behalten und Maßnahmen nachverfolgbar umzusetzen, sind digitale Systeme unumgänglich. Mithilfe von digitalen Shopfloor Boards und einem digitalen Maßnahmen Management-System lassen sich diese Ziele auch über Distanz und abteilungsübergreifend erreichen.

Der Wert von „bewusster Ruhe“ und „begrenztem Optimismus“

„Eine wichtige Aufgabe des Top Managements besteht darin, schnell eine Architektur zur Entscheidungsfindung zu etablieren, um Klarheit über Verantwortung zu schaffen und Entscheidungen von geeigneten Personen auf verschiedenen Ebenen treffen zu lassen“. (1) Klare Entscheidungsverantwortung an die Teams abzugeben gilt genauso für die Produktion. Dabei sind in der Krise gewisse Charaktereigenschaften von Führungskräften besonders hilfreich:

Die erste Eigenschaft ist „bewusste Ruhe“ und beschreibt die Fähigkeit sich von angespannten Situationen zu lösen und fokussiert darüber nachzudenken, wie man der Situation begegnen will. Dagegen abzugrenzen ist jedoch das Verhalten so lange zu warten, bis man alle Informationen hat und dann philosophisch lange darüber nachzudenken – dies ist in Krisenzeiten nicht hilfreich. Auf die Produktion bezogen heißt bewusste Ruhe nicht emotional zu entscheiden, sondern Ruhe zu bewahren und Entscheidungen auf Zahlen, Daten, Fakten zu basieren. In Zeiten, in denen sich die Situation mehrfach am Tag ändert, kann man nicht erst auf die Erstellung von Berichten warten, sondern hier sind live Daten und Kennzahlen ein entscheidender Vorteil. Digitale Systeme, die mithilfe von Industrial IoT-Technologie Anlagen, Maschinen und Sensoren anbinden und über die Hierarchieebenen aggregieren helfen Führungskräften bei der Bewertung der Lage.

Die andere wichtige Eigenschaft ist „begrenzter Optimismus“ oder auch „Vertrauen gepaart mit Realismus“ (1). Dabei geht es darum, dass zu exzessiv zur Schau gestellter Optimismus in einer offensichtlichen kritischen Situation nicht immer hilfreich ist und zum Verlust der Glaubwürdigkeit führt. Vielmehr sollten Führungskräfte das Vertrauen ausstrahlen, dass die Organisation einen Weg aus dieser Situation finden wird, aber auch zeigen, dass sie den Ernst der Lage erkennen und die Unsicherheit, die sie mitbringt. Das heißt, es geht um sachliche Kommunikation mit dem Team statt grenzenlosen Optimismus zu verbreiten, wenn alle Kennzahlen rot sind. Hierbei hilft neben der Transparenz durch Zahlen, Daten, Fakten auch ein strukturiertes Maßnahmen Management, mit dessen Hilfe Führungskräfte Aktivitäten zur Stabilisierung/ Verbesserung der Lage nachvollziehen können.

Entscheidungen treffen inmitten der Unsicherheit

Darüber, nicht so lange zu warten bis sämtliche Informationen vorliegen haben wir schon gesprochen. Während einer Krise gibt es so viel Unsicherheiten und Überraschungen, dass nicht alle Einzelheiten innerhalb des Entscheidungszeitraums bekannt sind. Daher sollten Führungskräfte einen ausgewogenen Mix aus vorliegenden Informationen und Analysen nutzen, um Entscheidungen in angemessenen Zeiträumen treffen zu können.

McKinsey schreibt dazu, dass das „in der Praxis heißt, immer wieder vom Krisenmanagement innezuhalten, die Situation aus mehreren Blickwinkeln zu bewerten und abzuschätzen was als nächstes passieren könnte und erst dann zu handeln“ (1). Bezogen auf die Produktion kann es Sinn machen Shopfloor Besprechungen öfter als 1x pro Tag oder Woche durchzuführen. Denn diese Besprechungen vor einer Shopfloor Tafel mit den aktuellen Zahlen, Daten, Fakten sind genau das: Innehalten und die Lage so objektiv wie möglich analysieren. Daraufhin mit dem Team besprechen, was am besten zu tun ist und es dann durchführen.

Sobald Führungskräfte entschieden haben was zu tun ist, sind die beschlossenen Maßnahmen mit Entschlossenheit umzusetzen. Das stärkt das Vertrauen in Führungskräfte und motiviert die Organisation die Krise zu überwinden. Nicht nur der Produktion hilft hierbei ein strukturiertes Maßnahmen Management, welches Transparenz erzeugt und auf wichtige oder überfällige Maßnahmen hinweist. Es hilft zum einen den Überblick zu bewahren und zum anderen Maßnahmen nachvollziehbar umzusetzen. Dabei spielen gerade auch hier digitale Systeme ihre Stärken aus: Aktuelle Maßnahmen werden strukturiert dargestellt, überfällige und eskalierte Maßnahmen automatisch gekennzeichnet.

Empathie demonstrieren

Ich denke die Message ist klar. Statt wie immer stur den Kennzahlendialog von A-Z durchzugehen, sollten eher belegschaftsfokussierte Themen ins Zentrum rücken. Themen wie Auftragssituation, Arbeitsauslastung, der aktuelle Belegungsplan und Neuigkeiten rund um die Krise sind für die Mitarbeiter von Interesse und sollten mehr Zeit einnehmen. Falls nötig, sollte auch erweiterten Arbeitsschutzmaßnahmen in den regelmäßigen Shopfloor Besprechungen Raum gegeben werden.

Effektiv kommunizieren

Die Regelkommunikation ist und bleibt ein wichtiger Bestandteil in der Produktion (und anderen Bereichen). Umso mehr, wenn das Bedürfnis der Belegschaft nach Informationen zur aktuellen Situation durch die Krise enorm zunimmt. Dabei erzeugen die im Rahmen von Shopfloor Management beliebten Shopfloor Tafeln Transparenz für die Belegschaft und sollten regelmäßig besprochen und aktualisiert werden. Ist es aufgrund der Krisensituation nicht für alle Beteiligten möglich regelmäßig an eine Tafel zu kommen (Social Distancing), helfen in diesem Zuge digitale Tools eine Brücke zu schlagen.

Lasst uns wissen, wir ihr mit Krisensituationen in der Produktion umgeht und ob euch diese fünf Empfehlungen geholfen haben. Entweder über Social Media oder nehmt direkt mit uns Kontakt auf.

(1) McKinsey: „Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges“, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges

(2) Brunner, F. J.: Japanische Erfolgskonzepte. KAIZEN, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production Management. Carl Hanser Verlag, Wien, 2008.

(3) Warnecke, H.-J.; Hüser, M.: Die Fraktale Fabrik. Revolution der Unternehmens-kultur. Rowohlt, Reinbek bei Hamburg, 1996.